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李彬
李彬 2018年度中國200強講師
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李彬:集團公司人力資源三支柱運營實踐
2019-05-21 1237
對象
總裁、HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經理
目的
1. 了解人力資源管理的發展與變化; 2. 了解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系; 3. 掌握企業基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計思路和方法; 4. 掌握HRBP的角色定位和關鍵職責設計方法; 5. 掌握HRBP的工作方法和HRBP隊伍的發展思路與策略; 6. 掌握HRCOE的角色定位和關鍵職責設計方法; 7. 掌握HRCOE的素質要求和培養方法,掌握HRCOE的工作方法; 8. 掌握HRSSC的角色定位和關鍵職責設計方法; 9. 掌握HRSSC的工作方法和人員配備的思路和策略; 10. 掌握三支柱運營模式在企業推動的思路、方法和策略。
內容

第一講、解讀人力資源三支柱

本章亮點:厘清了三個基本關系:各部門管理者與人力資源管理的關系,HR三支柱與傳統人力資源管理實踐的關系,以及三個子系統COE、HRBP、SSC間的協同關系。

內容大綱:

1.重新定位人力資源部門

2.人力資源部從混合模式向三支柱轉型

3.人力資源轉型的價值

4.三支柱角色主要產出是什么

5.三支柱的角色分工

6.三支柱之間的關系

案例分析:騰訊公司的人力資源三支柱模型

第二講、人力資源三支柱之HRCOE建設

本章亮點:主要是制定,設計制度,流程和方案,提供方案標準,并進行管理。與HRBP合作推廣新方案并實施,在專業領域對HRBP提供技術支持。

內容大綱:

1.崗位職責設計與編寫

2.HRCOE工作流程設計

3.HRCOE勝任力模型

4.HRCOE任職與選拔

5.HRCOE人才培養

6.HRCOE職業發展路徑圖

案例分析:企業“人才勝任度與發展潛力評估”評估報告解讀

第三講、人力資源三支柱之HRBP建設

本章亮點:明確主要工作內容是負責公司的人力資源制度規范在各業務單元的推行落實,協助業務單元完善人力資源管理工作。

內容大綱:

1.什么是戰略業務伙伴

2.為什么要成為戰略業務伙伴

3.HRBP人員勝任力要求

4.HRBP人員勝任力提升的五大門檻

5.HRBP人員勝任力提升的有效措施

6.如何成為企業業務合作伙伴

案例分析:華為三支柱運作之HRBP實踐分享

第四講、人力資源三支柱之HRSSC建設

本章亮點:HRSSC是一個獨立運作的運營實體,引入了市場運作機制,卻為企業內部服務。它通過服務創造價值,它的本質是由信息及網絡技術推動的運作管理模式。

內容大綱:  

1.什么是人力資源共享服務中心

2.構建人力資源共享中心的目的和意義

3.人力資源共享服務中心的組織模式

4.人力資源共享服務中心的構建過程

5.人力資源共享服務中心的組織模式

6.構建人力資源共享服務中心所面臨的挑戰

案例分析:揭秘美的管理奧秘和HRSSC建設

第五講、如何推動人力資源三支柱

本章亮點:在三支柱轉型過程中,不宜操之過急,展開面過大,更重要的是結合實際,要抓住關鍵環節,用更靈活和容易落地的方式,持續推進變革。

內容大綱:

1.認識高度到位

2.爭取一把手的支持

3.HR團隊自身本領過硬

4.HR體系建設系統全面

5.循序漸進,逐步提升

6.HR三支柱轉型落地的10點建議

案例分析:京東SSC是如何助力HRBP的?

第六講、人力資源轉型與價值創造  

本章亮點:"HR三支柱本質上是一個高績效的人力資源管理系統,通過再造組織能力,讓人力資源管理為組織創造價值增值、達成成果。

內容大綱:

1.轉型硬傷之一:認識有局限,不能切入真正問題

2.轉型硬傷之二:基礎工具沒掌握,熱衷追風新概念

3.了解行業總趨勢,分析企業發展階段,匹配合理的人事管理機制

4.從價值出發,讓老板與管理者逐步改變對HR的認識

5.讀懂老板的戰略意圖

6.善于找到業務痛點和解決業務痛點

案例分析:“票子+帽子+步子+身子+樂子”排列組合與應用


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